در محيط تجاري امروز كه سريعاً در تغيير است، نوآوري درمحصول يكي از عناصر كليدي بقا و توانايي رقابت يك شركت است. ديگر توليد كنندگان نمي توانند حجم زيادي از محصولات استاندارد با بازار و تكنولوژي نسبتاً ثابت توليد كنند و به فروش برسانند. انتقالي به سمت بازارها و تكنولوژي هاي بي ثبات و سريع التغيير صورت گرفته است. براي اعمال مديريت مطابق با بازار در سازمان، بايد سيستمهاي اندازه گيري و كنترل هزينه اي طراحي شوند كه بر انگيزانندة رفتار مطلوب در جهت مشتري باشند.  استراتژيهايي كه جهت نوآوري محصول راتعيين مي‌كنند براي مديريت شركت بسيار حياتي شده اند. بازارياب هاي صنعتي نقش مهمي‌در نوآوري محصول بازي مي‌كنند و حسابداري هزينه بايد از اين نقش پشتيباني كند. روشهاي مديريت هزينه بايدبه توليد محصولات جديدي كه با كمترين هزينه تقاضاهاي مشتري رابرآورده سازند و نيز به كاهش هزينة محصولات موجود با جلوگيري از اتلاف كمك كنند.

حسابدارهاي مديريت فهميده اند كه روشهاي متعارف ( مثلاً هزينه‌يابي استاندارد ) ممكن است در محيط رقابتي مدرن خوب كار نكند وبه آن واكنش نشان داده اند. سيستمهاي هزينه‌يابي متعارف اصلاح شده اند تا در جوي از بازسازي و جهاني شدن كارخانه هاي خود كار، قطعات استاندارد شده و زمان كاهش يافته را پيشرفت بخشند.

همچنين حسابدارهاي مديريت بايد روشهاي هزينه‌يابي را اصلاح كنندتا ارائه موفق محصولات جديد را بهبود بخشند. يكي از اين راه هزينه‌يابي هدف است.

هزينه‌يابي هدف يك حوزة مهم است .

هزينه‌يابي هدف نشان دهندة يكي ازمهمترين حوزه هايي است كه در آن بازاريابي و حسابداري تداخل مي‌كنند.

به طور خلاصه، باهزينه‌يابي هدف، كاركردهاي بازاريابي و طراحي ويژگيهاي مطلوب يك محصول و قيمت فروش احتمالي آن رامشخص مي‌كنند. با سيستم هزينه‌يابي هدف، فعاليت ها با استفاده از يك هزينة هدف – يا هزينة مجاز مبتني بر بازار – كه بايد تحقق يابد تا شركت سود ببرد، كنترل مي‌شوند. حاشيه سود مطلوب از قيمت فروش محاسبه شده كسر مي‌شود تا هزينة هدف محصول جديدمعين گردد. به دنبال آن همة اعضاي سازماني مي‌كوشند محصول را با هزينة هدف طراحي و توليد كنند.

 

هزينه‌يابي هدف : يك روش مديريت مبتني بر بازار

هزينه‌يابي هدف در 1965 توسط تويوتا اختراع شده ( تاناكا، 1993). در ژاپن حسابداران مديريت سخت كار كرده اند تا سيستمهاي هزينه‌يابي محصول خود را با استراتژيهاي شركتهاي خود براي نوآوري محصولي پيوند دهند. به نظر مي رسد شركتهاي ژاپني از اين سيستمهاي حسابداري براي انگيزش كارمندان در جهت عمل مطابق با استراتژيهاي بلند مدت خود استفاده مي‌كنند، نه به عنوان ابزاري براي ارائة داده هاي دقيق و مفصل دربارة سود، هزينه هاي استاندارد و انحرافها به مديران ارشد. سيستمهاي حسابداري ژاپني بر انجام آنچه كه به تحقق سطح عملكرد مطلوب تحت شرايط بازار منجر شود تاكيد دارند. حسابداران مديريت با استفاده از يك هزينة مجاز مبتني بر بازار كه براي سود آوري شركت در يك بازار رقابتي بايد تحقق يابد. به انگيزش رفتار مبتني بر بازار كمك مي‌كنند ( هيروموتو، 1991). دراين شرايط، قيمتهاي بازار تاثير مهمي بر عملكرد يك شركت يا يك بخش دارند. كاركردهاي توليدو بازار يابي هر دو تشويق مي‌شوند كه به تقاضاي بازار و روندهاي رقابتي پاسخ دهند، نه اينكه فقط به نشانه هاي عملكرد داخلي توجه كنند. بااين رويكرد بخش بازاريابي مي تواند بدون پذيرش هزينه ها به عنوان يك دادة مفروض دربارة محصول تصميماتي بگيرد، كه بر فشار وارد بر نيروي فروش براي عمل بر طبق پارامترهاي محيط جاري بازار مي‌افزايد. تجارت مطابق معمول يكي از ويژگيهاي عمدة هزينه‌يابي هدف                 نيست.

 

 

تعيين يك قيمت فروش هدفي

فرآيند هزينه‌يابي هدف با تعيين يك قيمت فروش براي محصول جديد، بر مبناي تحقيق در بازار، شروع مي‌شود. سودمطلوب ( هدف ) از اين قيمت فروش هدف كم مي‌شود تاهزينة هدف معين شود.

به احتمال زياد اين هدف زير هزينة توليد جاري شركت است. سپس گروههايي از بخشهاي متعدد تحليل هزينة كاركردي به عمل مي آورند تا به هزينة هدف برسند. اگر برآورد هزينة جاري مطابق هدف باشد، شركت بايد تصميم بگيرد كه آيا محصول جديد را ارائه دهد يا خير. اگر برآورد هزينة جاري بالاتر از هدف باشد، از تحليل هزينة كاركردي استفاده مي‌شود تا تغييراتي داده شود و برآورد هزينة ديگري تهيه شود. براي كمك به فهم مطلب، فرآيند هزينه‌يابي هدف در شكل 1 خلاصه شده است. بحث ذيل هر مرحله از شكل راتوضيح مي‌دهد.

بازايابي نقش مهمي‌در تعيين هزينة هدف بازي مي‌كند. نقطة شروع هزينة هدف برآورد قيمت فروش محصول است كه با تحليل بازار تعيين مي‌شود. حجم فروش نيز تخمين زده مي‌شود و سود مطلوب از كل درآمد فروش برآورد شده كسر مي‌شود. مديريت بر اساس استراتژي بلند مدت شركت حاشيه سودمطلوب را تعيين مي‌كند گروه بازاريابي بر اساس تحقيقات خود و سهم بازار مطلوب، شركت قيمتهاي خرده فروشي و حجمهاي فروش را پيشنهاد مي‌كند. اكنون مي توان كل درآمد فروش را براي هر محصول تازه در طول عمر آن تخمين زد. سود هدف، كه معمولاً با استفاده از بازده فروش تعيين مي‌گردد، از كل درآمد فروش كم مي‌شود. حالاهزينة هدف تعيين  مي‌گردد.

 

تحليل هزينه كاركردي انجام مي‌شود:

سود هدف از قيمت هدف كسر مي‌شود تا هزينة هدف به دست آيد. حسابدارهاي مديريت مي تواندنقش مهمي‌در تعيين موثر سود هدف و هزينة هدف داشته باشد. حسابداران مي توانند اطلاعات لازم را براي پشتيباني از تحليل بازاريابي براي يك محصول جديد عرضه كنند و آن را بامحصولات موجود ارتباط دهند. بعد از اينكه هزينة هدف با تفريق سود هدف از قيمت هدف تعيين شد، براي تحقق هزينة هدف از تحليل هزينة كاركردي استفاده مي‌شود. تحليل هزينة كاركردي يك فعاليت گروهي است كه معمولاً شامل كارمنداني از بخشهاي مختلف ( مثل بازاريابي طراحي، مهندسي، توليد، خريد و حسابداري ) مي‌شود. هدف آن پيشنهاد گزينه هايي براي كاهش كل هزينة محصول است .

اين رويكرد گروهي مستلزم آن است كه كارمنداني از بخشهاي مختلف دانش و تجربة خود را در سازمان گرد هم آورند تا به فرآيند كاهش هزينه كمك كنند. انگيزة آنها در كار با طراحان محصول فقط كم كردن تعداد قطعات نيست، بلكه استفاده از قطعات استاندارد در طرحهايي كه با هزينة كمتر كاركردهاي مطلوب را به محصولات بدهند نيز هست.

 

ويژگيهاي بهترين گروههاي هزينه‌يابي هدف

گروههاي هزينه‌يابي هدف كه بهترين كاركرد رادارند داراي ويژگيهاي ذيلند:

اولاً، كارمنداني كه اين پروژه ها به آنها سپرده مي‌شود بايد از اينكه چگونه كار آنها به صورت اعدادي در مي آيد كه نشان دهندة عملكرد شركتند دركي بنيادي داشته باشند. مثلاً مديران توليد اتكاي زيادي به نشانه هاي مستقيم عملكرد دارند كه كارمندان بتوانند به راحتي بفهمند و به آن پاسخ دهند. نشانه هاي معمول عبارتند از زمان لازم براي راه اندازي خط توليد براي ساخت يك دسته ازمحصولات، يا مقدار موادي كه در اثر اشتباه كارگر بايد دور ريخته شود. مقياسهاي سنتي كه بر اساس ملاكهاي مالي پيچيده مثل بازده سرمايه گذاري بر اهداف تاكيد دارند براي بيشتر كارگران غير قابل دركند.

ثانياً، اعضاي گروه آن مسئول پيش بيني و اندازه گيري هزينه هاي محصول نبايد افرادي با آموزش محدود باشند كه هيچ احساسي براي محصول و بازار آن نداشته باشند. بهترين اعضاي گروه آن افرادي هستند كه قبل از تعيين شدن براي يك پروژة برنامه ريزي هزينه؛ در بخشهاي مختلفي مثل طراحي، خريد و مخصوصاً بازاريابي چرخيده باشند. زمينه هاي وسيع به اعضاء گروه توانايي منحصر به فردي مي‌دهد كه راههاي كاهش هزينه ها را تشخيص دهند و اعمال كنند.

 

تحليل هزينة كاركردي به عمل آوريد.

تحليل هزينة كاركردي مستلزم تهية يك نمودار منطقي براي هر كاركرد محصول است. بايدتوجه داشت كه اين نمودار هر قسمت از محصول نيست، چون كاركردهاي يك محصولند كه موفقيت آن را در بازار تعيين مي‌كنند. مثلاً، شكل 2 شجره نامة كاركردي يك منگنة روي ميزي را نشان مي‌دهد. هر يك از كاركردهاي محصول بر حسب يك فعل و اسم تعريف شده است كه كاركرد اصلي در سمت راست با عنوان « الصاق كاغذ» نشان داده شده است. كاركردهاي فرعي، مثل « گذاشتن سوزن » و « نگه داشتن دستگاه منگنه »، عمليات گوناگون محصول را نشان مي‌دهند.

جدول 1 پيوندهاي ميان كاركردها و قطعات منگنه را، همراه با هزينه هاي مربوطه، نشان مي‌دهد. با هر قطعه مانند يك جزء تشكيل دهنده رفتار مي‌شود و به هر كدام يك هزينة هدف اختصاص مي يابد. اينجاست كه مذاكرات شروع مي‌شود. مذاكرات ممكن است شامل شركت و عرضه كنندگان خارجي آن و نيز شامل بخشهايي كه مسئول جنبه‌هاي مختلف محصولند باشد. كل برآوردهاي اوليه ممكن است 25% يا بيشتر، از كل هزينة هدف بيشتر باشد. در پايان بحث، مصالحه ها و بده بستانها ميان طراحان محصول، مهندسي توليد و متخصصان بازاريابي معمولاً به هزينة پيش بيني شده اي نزديك به هدف اصلي منجر مي‌شود. توجه داشته باشيد كه جدول 1 هزينة توليد واقعي براي هر كاركرد و قطعات لازم براي انجام آن كاركرد را ارائه مي‌دهد.

 

كار	هزينه (دلار) قطعة خريداري شده	مواد قطعه	شماره قطعه	نام	كاركرد
					اسم	فعل
04/0 08/0 12/0 05/0 09/0 03/0     24/0 05/0 03/0 03/0 10/0 02/0 32/0 20/1	37/0 21/0         72/0 04/0     10/0 11/0 07/0 06/0 17/0 85/1 50/5$ 9$	48/0 11/0 46/0 26/0     99/0 15/0           45/2	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15	لغزنده فنر ريل فنر سر سوزن هدايت كننده سوزن پرچ پايه Pin. بالشتك جلو بالشتك عقب فنر Rivet. اهرم پايه	فنر   سوزن سوزن سوزن   سوزن   سوزن   لغزش   سوزن	تنظيم كن   ذخيره كن جابجا كن بگذار   بچرخان   نگه دار   جلوگيري كن   تنظيم كن.       جمعهاي جداگانه كل هزينه هاي هدف قيمت فروش هدف

 

مديريت براي هر محصول مورد نظر هزينة هدف تعيين مي‌كند. اين هزينه ها ممكن است هر كاركرد ، اغلب از داده هاي هوشمندي بازاري استفاده مي شود ، اين برآوردهاي تركيبي به تعيين هزينه هدف از ارزيابي كاملاً فني منابع لازم، يا يك چشم انداز در جهت بازار، ياتركيبي از هردو حاصل شود. براي كمك به تعيين هزينة هدف هر كاكرد، اغلب از داده هاي هوشمندي بازاري استفاده مي‌شود. اين برآوردهاي تركيبي به تعبير هزينه هدف براي محصول كمك مي‌كنند و بايد منعكس كنندة اهميت آن از نظر مشتري باشند. وقتي هزينه هاي واقعي پيش از برآورد مبتني بر بازار باشد تعديلاتي لازم است كه مي تواند شامل گزينه هايي براي پيشرفت باشد. مثلاً، ممكن است طيفي از مواد جديد يا قطعات جديد در نظر گرفته شود يا اصلاحاتي در كاركرد پيشنهاد شود تا ارزش محصول براي مشتريان افزايش يابد.

 

مهندس ارزش

تحليل كاركردي ارتباط نزديكي با مهندسي ارزش دارد.تحليل كاركردي يك سيستم مديريت هزينه است كه به كاركردهاي گوناگون هر محصول توجه دارد. كاركردهاي جداگانة يك محصول مجموعة اهداف هزينه مي‌شوند ومبنايي براي سيستم هزينه‌يابي فراهم مي‌كنند ( يوشيكاوا و ديگران، 1990). مهندسي ارزش (VE) عبارت است از طراحي يك محصول از زاويه هاي مختلف با هزينه اي كمتر از طريق بررسي كاركردهاي لازم براي مشتريان. VE براي خريد، برنامه ريزي، طراحي، توليد و فرآيندهاي ديگر بر مبناي كل شركت به كار مي رود. روشهاي گوناگوني براي انجام مهندسي ارزش وجود دارد. اين فرآيندعموماً با بازبيني عملكرد قطعات آزمايشي شروع مي‌شود. طرحها تغيير داده مي‌شوند تا هر قطعه بر درجة خاصي از عملكرد برسد.. بعد راههاي كاهش هزينه ها ضمن حفظ عملكرد مورد بحث قرار مي‌گيرد. هدف آن است كه از اطلاعات فراهم شده از طريق تحليل كاركردي براي پيشنهاد گزينه هاي كاهش هزينه ها استفاده شود.

 

برآورد هزينه را تعيين كنيد

تحليل كاركردي مستلزم اطلاعاتي دربارة جزئيات مهندسي و داده هاي حسابداري است. هزينة واقعي توليد و هزينة هدف براي هر كاركرد محصول مقايسه مي‌شوند. گزينه هايي معين مي‌شوند كه برآورد هزينة واقعي هر كاركرد به هزينة هدف آن رسانده شود.

حسابدارهاي مديريت اطلاعاتي دربارة اثرات تعديلات كاركردي پيشنهادي بر هزينه فراهم مي‌كنند. هر وقت لازم باشد، آنان مجموعة بسيار مفصلي از جداول هزينه تهيه مي‌كنند كه شامل هزينه هاي مواد جايگزين، استفاده از انواع مختلف تكنولوژي هاي توليد و غيره مي‌شود.

 

برآورد را با هزينه هاي هدف مقايسه كنيد.

تصميم : برآورد هزينه مطابق هدف است؟

بعد از اينكه تيم مركب از اعضايي از كاركردهاي مختلف شركت از مهندسي ارزش و تحليل هزينة كاركردي براي تعيين برآورد هزينة محصول جديد استفاده كرد، اين برآورد با هزينة هدف مقايسه مي‌شود. اگر بر آورد هزينه با هزينة هدف مساوي باشد تصميم نهايي گرفته مي‌شود. اگر برآورد هزينه بيش از هزينة هدف باشد، دوباره از تحليل هزينة كاركردي استفاده مي‌شود تا هزينة برآورد شده به هزينة هدف كاهش          يابد.

 

تصميم نهايي را بگيريد

وقتي برآوردهاي هزينه مطابق هدف شد، مديريت تصميم نهائي رامي‌گيرد كه محصول را بر مبناي امكانات توليد، نيازهاي بازار و پذيرش مشتري عرضه كند. اگر تصميم آن باشد كه توليد محصول انجام شود به بخش توليد دستور داده مي‌شود كه كار توليد را ادامه دهند.

اما وقتي تصميم ساخت محصول جديد گرفته شد، ملاحظات ديگري هم براي انجام موفق فرآيند لازم است. چون اغلب هزينة هدف كمتر از هزينه واقعي بر مبناي تكنولوژي كنوني توليد ( يعني هزينة استاندارد ) است، يك تلاش گروهي لازم است تا سازمان بتواند به هزينة هدف برسد. گروههايي از افرادي از بازاريابي، مهندسي، خريد، توليد و حسابداري با هم كار مي‌كنند تاتضمين شود كه وضع هزينة محصول چنان است كه شركت مي تواند محصول را به قيمت بازار موردنظر بفروشد و با اين كار پول در بياورد ( هاول و ساكوراي، 1992). مهندسي ارزش مستلزم دسترسي به انواع زيادي از اطلاعات است كه در بخشهاي گوناگون يافت مي‌شوند، بنابراين بايد همكاري هر چه بيشتر شود.

بالاخره، وقتي تصميم گرفته شد كه محصول به مرحلة توليد برسد هزينه‌يابي هدف پايان نمي يابد. هزينة استاندارد توليدمحصول به شرايط خاص خط توليد بستگي دارد. مثلاً، توليد كمتر از ظرفيت خطوط هزينه ها را بالا مي برد، در حاليكه توليدنزديك به ظرفيت كامل خطوط، منجر به بهترين عملكرد هزينه مي‌شود. اغلب در طي مرحلة برنامه ريزي، تجسم شرايط خط توليد و در نتيجه انعكاس دقيق اين شرايط در برآوردهاي هزينه دشوار است. بنابراين، وقتي هزينة هدف اوليه محاسبه شد، بخش توليد تلاشي را آغاز مي‌كند تا هزينة استاندارد را بهبود بخشد تا آن را به هزينة هدف كاهش دهد.

 

كاربردهاي موفقيت آميز

چند شركت وجوددارند كه شروع به كاربرد هزينه‌يابي هدف كرده اند و نتايج بسيار مطلوبي به دست آورده اند. مثلاً شركت كرايسلر آن را به كار برده است، به عين تعدادي از محصولات جديد در طيف بالاي بخشهاي بازار خود، انتظار مي رفت در سال 1994 به اندازة همة خودروسازان ژاپني روي هم رفته پول درآورد. شركت از روز اول با گوش دادن به پيشنهادات عرضه كنندگان براي بهبود طرح و كاهش هزينه، آنها را در طراحي محصول جديد سهيم مي‌كند. در يك اصلاح ديگر، شركت سيستم خصومت آميز مناقصة خود را با برنامه اي جايگزين كرده است كه عرضه كنندگان يك قطعه را مشخص مي‌كند و بعد از قيمت گذاري هدف استفاده مي‌كند تا با فروشندگان قيمتهاي آن قطعه و چگونگي تحقق آنها را تعيين نمايد ( و ماك و جونز، 1994).

آيا شركت شما بايد هزينه‌يابي هدف را مد نظر قرار دهد ؟ شركتهايي كه به نظر مي‌رسد بيشترين فايده را از هزينه‌يابي هدف مي برند آنهايي هستند كه :

- در صنايع مبتني بر مونتاژ قرار دارند – بر خلاف صنايع فرآيندهاي تكراري كه محصولات متجانس توليد مي‌كنند؟

- بسيار درگير تنوع خطوط توليد خودهستند؟

- از تكنولوژيهاي اتوماسيون كارخانه استفاده مي‌كنند، از جمله طراحي به كمك كامپيوتر، سيستمهاي توليد انعطاف پذير، اتوماسيون دفتري، و توليد به كمك كامپيوتر؟

- چرخه هاي عمر محصول كوتاهتري داشته اند كه در آن برگشت اتوماسيون كارخانه بايد در كمتر از هشت سال تحقق يابد.

- بايد سيستمهايي براي كاهش هزينه ها در طي مراحل برنامه ريزي، طراحي و تكامل چرخة عمر يك محصول بوجود آورند.

- روشهاي مديريتي مانند JIT ( عنداللزوم )، مهندسي ارزش  و كنترل كل كيفيت به كار مي برند.

عوامل گوناگوني در كارند تا بر فايدة هزينه‌يابي هدف در شركتهاي ديگر بيفزايند. اولاً، محصولات چرخه هاي عمر كاهنده اي دارند، به طوري كه مرحلة طراحي يك محصول براي مديريت هزينه ها حياتي است. هزينه هاي توليد در درجة اول ناشي از ويژگيهاي محصولات و فرآيندهاي به كار رفته براي توليد آنها هستند، فرآيند هاي توليد با ماهيت محصول و حجم توليد مورد انتظار تعيين مي‌شوند. بنابراين، تا حد زيادي، هزينه ها درمرحلة طراحي معين مي‌شوند ( هاول و ساكوراي 1992)

عامل ديگري كه مشوق استفاده از هزينه‌يابي هدف است تنوع محصول است. انواع محصولاتي كه شركتها توليد مي‌كنند در سالهاي اخير به سرعت افزايش يافته است. هزينه‌يابي هدف، هم در مرحلة طراحي و هم در مرحلة توليد، كمك مي‌كند كه هزينه ها به طور مؤثري كنترل شوند. اماكاربرد هزينه‌يابي هدف در مرحلة طراحي بيشترين احتمال كاهش هزينه را دارد.

نوآوري محصول ابزار مهم رقابت در اقتصاد جهاني جديداست. مديريت سنتي هزينه، هزينه‌ها را بر استانداردهاي مفروضي بنا مي‌كندكه گرايش به حفظ وضع موجود دارند. هزينه‌يابي هدف پوياست و دائماً براي پيشرفت فشار وارد مي‌كند. تلاش براي كاهش هزينه در مرحلة طراحي به بخش بازاريابي امكان مي‌دهد بدون تمركز بر هزينه‌هاي جاري به نيازهاي مشتريان پاسخ دهد. استفاده از رويكرد هزينه‌يابي هدف، كه در آن پرسنل بازاريابي، حسابداري و توليد با هم كار مي‌كنند تا محصولاتي با قيمتهاي رقابتي بيرون دهند، بايد كل فرآيند تكامل محصول را بهبود بخشد.