براي رسيدن به اينچنين سرمايه گذاري ، گزارش كليه اعضاء نشان داد كه يك سازمان حداقل به 6 درصد از سهام بازار جهاني نياز دارد ، بخش نيمه رساناهاي Philips تنها كمتر از يك درصد از اين سهام را دارا مي باشد . مدير گروه و مسئول بخش نيمه رساناها موقعيت بخش خود را « بحراني » اعلام كرد .
دردسرهاي ايجاد شده براي مديريت بسيار زياد شده است و رئيس با نفوذ تنها بخش سودرساناهاي سازمان . آشكارا با روش هاي مدير اجرايي براي سرمايه گذاري هاي عظيم در صنايع نو مخالفت كرده است . دو نفر از چهار مدير سازمان حتي با هم صحبت نكردند ، و رابطه ي بين مديريت اصلي و گروه نسبتاً مستقل R&D بشدت لطمه ديده است . در سطح عملياتي ، به گفته ي يكي از مديران « فلج كامل » وجود دارد كه با وجود شرايط فوق سياسي بدتر نيز شده است .
در مارس 1989 به دليل وضع نابسمان رقابتي و مالي و در واقع افت ناگهان سازمان مسئول اجرايي سازمان با اقاي Heinz Haymouister ، رئيس يكي از چهار بخش سازمان. جايگزين شد ، برخلاف مسئول قبلي كه زمينه هاي صنعتي و شركتي سازمان را محدود كرده بود.اقاي Hagmaister تمامي دوران 30 ساله كاري خود را در بخش نيمه رساناهاي Philips ،صرف بالا بردن سطح فني و فروش آنجا كرد . موافقت او با مديريت گروهي ، سبب حمايت ازشركت براي رسيدن به يك وضع متعادل در سال 1992 شد و در طي دوران 15 ماهه ي نخست كاري خود. توجهش را روي اصلاح R&D و كنترل مخارج متمركز كرده بود . آن شرايط سال 1990 با اشكار شدن نتايج مالي سال 1989 تغيير كرد . بدليل زيان ناشي از عكس العمل بازارهاي بورس در مقابل زيان هاي ناگهاني عظيم ، گروه مديريت ، Jantimmer را به عنوان سرپرست گروه برگزيد .
اولين عمل سرپرست جديد اقدامات فوري براي كنترل قيمت ها بود . در طول سه ماه پس از آن ، مديريت طرحي را براي كاهش پرسنل تا 20 درصد و كاهش بودجه R&D تا 50 درصد ، تعطيلي برخي از ماشين آلات و حذف محصولات مربوط از خط توليد آماده كردند .
در طول صد سال پس از آن ، با اجراي تدريجي اين طرح ها ، اين بخش يك تغيير اساسي را تجربه كرد ، با وجود موقعيت ركود صنعتي كه تقاضا و قيمت ها براي محصولات آنها كم شده است ، شرايط توليد نيمه رساناهاي Philips بهتر شد . خسارت 300 ميليون دلاري سال 1989 در حدود 150 ميليون دار درسال 1990 كاهش يافت ، در سال 1991 وضعيت به حالت تعادل رسيد و سود 300 ، 250 و 350 ميليون دلاري در طول سه سال بعد بدست آمد واضح است كه اينچنين تغيير سريع و ناگهاني در تجارتي كه از بين رفته اعلام شده بود. ارزش آزمايش بيشتر را دارد .
هنگامي كه ما براي فهم دلايل اين اصلاحات اساسي تلاش كرديم ، روشن شد كه يك دسته از عوامل همگي به اين تغييرات كمك كرده است ، از اصلاحات مالي اساسي تا تصميمات اصولي ، براي تمركز روي محصولات اصلي و از اصلاحات در تيم مديريت تا تغييرات اساسي در بخش بازار جهاني ـ هنگامي كه با عده اي زيادي از مردم در سطوح مختلف دراين بخش صحبت كرديم هر كدام از انها به يك تغيير اساسي در شرايط داخلي و دلايل اوليه اصلاحات ناگهاني در بخش اشاره كردند در حقيقت ، از يكي از آنها ها بود ـ يك مهندس جوان در نيروگاه نيمه رساناها در اسكاتلند ـ كه ما براي اولين بار اصطلاح « بوي اين مكان » را شنيديم :
« آنچه بيشتر از بقيه در بوي مكان اهميت دارد تغيير كرده است . اكنون من از كاركردن لذت ميبرم ، دليلش هم يك مطلب نيست اما روي هم رفته شركت بسيار تغيير كرده است . »
چه چيز « بوي مكان » را تغيير داد ؟ چگونه ضوابط ، توسعه ، اعتماد و حمايت به شكل مفاهيم عملياتي روزمره بخش نيمه رساناهاي Philips درآمدند ؟ اهرم هاي اصلي مديريت چه بودند ؟ و قتي ما اين موضوعات را ميان افراد سطوح و بخش هاي مختلف سازمان جستجو كرديم ، به يك سري وقايع و فعاليت هاي اساسي كه جداگانه يا با يكديگر باعث پيدايش اين تغيير شديد شده بودن پي برديم .
برخي از اين اقدامات ( براي مثال ،تمرينات محك زدن )بيشتر از يك بعد ( هم توسعه و هم انضباط ) تأثير مي گذارد .
در موارد ديگر ، هنگامي كه بعضي از مردم تنها يك اقدام خاص را مي شناختند ( مانند معرفي سيستم جديد حسابداري ) كه در توسعه ي يك بعد ( از قبيل انضباط ) كمك مي كرد ، ديگران از اقدامي مشابه براي كمك گرفتن در بعد ديگر ( از قبيل اطمينان ) ياد مي كردند.
روي هم رفته، چيزي كه از آن گفتگوها پديدار مي گشت ، چيزي نبود جز يك مفهوم عميق از اينكه چگونه يك مجموعه ي متمركز و سازگار از اقدامات مديريتي ميتواند زمينه ي رفتاري را شكل دهد ، در عوض چگونه زمينه ي رفتار براقدامات تأثير مي گذارد .
برقراري انضباط :
اكثريت قريب به اتفاق مردم كه با آنها صحبت كرديم ،انضباط را يك كليد موفقيت براي ايجاد دگرگوني تلقي مي كردند . فراتر از انتظار طبيعي گزارشات روزانه و مقاصد مالي ، كارمندان يك دگرگوني وسيع تر را بيان مي كردند ، كه به توسعه ي يك اصل قوي با عنوان « مديريت همراه با تعهد » منجر مي شود . بصورتي كه مديري اظهار داشت :
« اكنون ما نمونه هاي خود را قبلا از موعد براي مشتريان مي فرستيم يا حداقل تمام تلاش خود را دراين رابطه مي كنيم . اگر از قبل گفته باشيم تماس مي گيريم ، و در جلسات پيش از موعد حاضر ميشويم ، در حقيقت هنگامي كه تعهد مد نظر باشد ، نفس عمل شكل مي گيرد .اين امر تنها در مورد صورت كالا ، هزينه و منافع نيست بلكه در مورد هر چيزي است كه شما قول آن را داده ايد . »
همانطور كه توضيحات مختلف از اينكه چرا و چگونه انضباط يك كليد موفقيت است ، را با يكديگر تركيب مي كنيم ، سه فاكتور مهم مشخص مي شود :
1. برقراري يك استاندارد و انتظار قابل توجه .
2. اجراي يك نظام باز و چرخه ي سريع باز خورد .
3. وجود ثبات واستحكام در اجراي قوانين ( شكل صفحه بعد را مشاهده كنيد ) .
استانداردهاي آشكار :
برقراري استانداردهاي آشكار تنها به توسعه نشانه هاي اجرايي قابل انتظار احتياج نداشته بلكه نيازمند پذيرش و تعهد در قبال آنها نيز مي باشد . به عقيده بيشتر مديران محك به تفضيل در برابر اهداف رقيبان يك وسيله حياتي براي برقراري استانداردهاي آشكار اجرايي در سراسر كارخانه است .ز مانيكه در تمرين محك هاي سريعتر ، كه از اطلاعات عمومي كه از طريق مشاوران خارجي يا منابع اجتماعي مي رسيد ، استفاده مي شد ، اجازه ي تقسيم مديريت را به مديران جهت توسعه ي برخي استانداردها داد .اين ويژگي و جزئيات جمع آوري اطلاعات در جريان محك زدن در سال 1990 بود .
كاهش عملكرد ،توسط داده هايي كه بوسيله ي يك روش جديد حسابداري توليد مي شد ، تقويت گشت . اين روش به اندازه كافي مفصل و جزء به جزء بود تا مسئوليتها.انتظارات و استانداردهاي جديديرا براي تك تك كساني كه مسئول واحدهاي كوچك و جزء بودند ايجاد كرد .
اين روش ، تغيير بزرگي را در فلسفه جوابگوي كمپاني ها ايجادكرد . باتوجه به تاريخ ، كساني كه ميتوانستند هيئت مديره اي اعظم را به اهميت استراتژيكي وحياتي فعاليتي و دراز مدت متقاعد كنند از پرداخت ماليات ناخوشايند كاهش درآمد كه با نام توسعه سودمندي درخواست ميشد ، معاف بودند .
هاگميستر (Hagmaister) در مشخص كردن اهدافش براي دگرگوني هاي 1990 ، تصور كلي « اهميت استراتژيك » را به طور قاطعانه و بوسيله كم كردن فعاليتهاي مانند خرجهاي R&D كه در گذشته مقدس شمرده مي شد ، بي اعتبار كرد . ترس بوجود آمده از تهديد كاهش ، با آشفتگي بوجود آمده از مقايسه كاهش قيمتها فزوني يافت و نقشي كليدي در بوجود آوردن تعهدي احساسي را براي دستيابي به استانداردهاي جديد عملكرد ايفا نمود .
بازتاب زنجيره اي سريع :
نظم در سازمان نيز از طريق فعاليتهايي كه نوسان و كيفيت بازتاب واكنش داخلي را افزايش ميدادند ، تقويت شد و معرفي يك سيستم جديد حسابداري ، براي مديريت وسائلي فراهم كرد تا چنين كند .ابتدا با از بين بردن نيازها به انواع مشخص از اطلاعات ، سيستم جديد به روشهاي سخت هفتگي اجازه داد كه تا روز دوشنبه براي ايجاد هر چه فوري جزئيات در كنار هم جمع شوند .
مدير عامل بخش اجرايي ورئيس بخش مالي اين نتايج را مورد بررسي قراردادند ودستيافت هايي غير قابل پيش بيني را دنبال كردند .
هنگامي كه سيستم حسابداري موجب پيشرفت سريع و مناسب بازتاب ها وواكنش ها و درخواست براي تشريح و روشن سازي شد ، جلسات نقد عملكرد سه ماهه وارد كار شدند ، تمامي مديران با سابقه از واحدهاي كليدي تجارت در آنجا حضور داشتند ودر طي اين روند به بي پردگي ، صداقت و خلوص تشويق مي شدند .
شيوه ي شخصي هاگميستر به شكل دادن اين جلسات به جلسات نقد عملكرد از جنبه هاي گوناگون كمك كرد .
هنگامي كه نقد دقيق وفشرده عملكرد مورد قبول واقع شد ، موازيني براي بي اعتبار كردن رفتارهاي سياسي يا غير سازنده ايجاد شد . ( مديران شركت ها ) بوسيله بوجود آوردن جلسات مشابه در بخش هاي خودي جهت آمادگي براي بحث در مورد نتايج جلسات مديران با سابقه به سازماندهي موازين و واكنش صادقانه ميان سازمان كمك كردند .
قوانين پايدار :
سومين عامل در گسترش نظم مديريت قوانين پايدار بود .هاگميستر ميزاني براي معامله ي سريع واستوار با بخش هاي اجرايي مديران آنها ايجاد كرد .
جانشيني برخي از مديران كليدي شامل ، مدير عامل دارايي و سران قدرتمند كه از بزرگترين بخش هاي تجاري و اعتبار دادن به شعار « هيچ معافيتي وجود ندارد» ، كمك كردتا مديران با تصميم هاي سخت كاهش حساب سرانه روبه رو شوند .
در همين حال ، بازديد دقيق توسط گروهي متحد و انساني ازخود كامگي و استبداد دراين روند جلوگيري كرد و نقض خوب آگاهي و تبليغات عمومي از بركناري دو عضو كاملاً سياسي به ايجاد حدي از عدالت وسازگاري كمك كرد .
ايجاد گسترش :
يكي ديگر از دگرگونيها اينست كه چگونه د رمورد اهداف فكر كنيم . در گذشته همه چيز 5 درصد بود .اگر كسي قصد داشت تغييري بيشتر از آن ايجاد كند ، كم تجربه بود ، و از تجارت چيزي نمي دانست . اكنون اگر شما قصد كاهش 20 درصدي در سرمايه گذاري را داشته باشيد كمي به مشكل خواهيد افتاد زيرا ديگري كاهش 25 درصدي را در نظر دارد .
اين يكي از بخش هاي مهم زندگي شده است ما چه قدر مي توانيم پيش برويم ؟ و اين بازي رقابت را ايجادمي كند ؟ اين نظريه توسط مدير بزرگترين كارخانه توليد قطعات و امكانات نيمه هادي ها در هلند مطرح شده و دگرگوني جديد را در شيوه ي رفتاريش مشخص كرد . ايجاد گسترش ، بارديگر ، هنگامي كه تنوع تفسيرها در مورد چگونگي تبديل چنين محيطي به نيمه هادي هاي قدرتمند فيليپس اوج گرفت ـ سه صنعت كليدي ديگر نيز به وسيله تقريباً هر فرد مشخص شد .
(صفحات 158 الي 163)